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Costos (internos y externos) de la implementación de la ISO 21500

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Costos (internos y externos) de la implementación de la ISO 21500

¿Qué costos (internos y externos) han de tenerse en cuenta como parte de la implementación de la norma ISO 21500?

Lorenzo Armenta...
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Costos (internos y externos) de la implementación de la ISO 2150

La implementación de la ISO 21500 supone un esfuerzo económico o inversión (comúnmente percibido como un costo o gasto, en lo personal prefiero verlo como una inversión) por parte de la empresa u organización. Dicha inversión es similar a la requerida en cualquier otro esfuerzo de mejora o implementación de una norma, estándar o modelo de calidad, por ejemplo:

  • La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2008,
  • La implementación de un Sistema de Gestión de Servicios de TI (SGSTI) basado en la norma ISO/IEC 20000.

Con lo anterior no me refiero a que la inversión requerida en la implementación de estas diferentes normas es la misma entre una y otra, sino más bien que en cualquiera de estos esfuerzos de mejora una organización debe considerar diferentes costos asociados con la adopción de las mismas, en este caso con respecto a la implementación de la norma ISO 21500.

Algunos de los costos a tomar en cuenta con la implementación de la ISO 21500 son:

  • Los relacionados con el proveedor de la asesoría o consultoría especializada (interna o externa) para la implementación de la ISO 21500. Lo cual es muy importante tener en consideración ya que en la actualidad no existen muchos consultores con experiencia o empresas de consultoría especializadas en la ISO 21500.
  • Los costos asociados con la adopción o compra de herramientas y sistemas de gestión de proyectos que faciliten la implementación de las prácticas y procesos.
  • Los costos internos asociados con el tiempo y esfuerzo invertido por parte del personal de la organización durante la implementación de los procesos de la ISO 21500, lo cual dependerá en gran medida de la madurez actual de la organización con respecto a la dirección y gestión de proyectos. Cabe señalar que este es un punto que no muchas veces se tiene en cuenta por parte de las empresas.
  • Otros gastos internos asociados con la capacitación o entrenamiento del personal de la organización con respecto a la ISO 21500.
  • La adquisición de la propia norma ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos.
  • Las auditorias o evaluaciones internas para evaluar el cumplimiento o apego a los procesos.
  • Finalmente, los costos de la auditoría de certificación ante la entidad de certificación (por ejemplo, AENOR en España).

¿Qué otros costos consideras que se deben tomar en cuenta como parte de la inversión requerida en la implementación de la ISO 21500?

Lorenzo Armenta Fonseca
Email: lorenzo.armenta@e-processmexico.com
Twitter: @lorenzo_kila
Skype: lorenzo.armenta
LinkedIn: /in/lorenzoarmenta

majoroguez
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costos de la implementación

Es importante que estos costos se pueden ver reducidos o "repartidos" entre otros estandares. Es decir el costó podrá reducirse considerablemente si la organización tenga otro sistema de gestión implantado (ISO 90001, ISO 14001, etc). Ya que pueden ser muchos los recursos comunes y por tanto los gastos comunes.

Mario Coquillat
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Costo de la implementación

Aporto a este interesante debate, la experiencia de Sach Consulting, transcribiendo literalmente lo manifestado en la entrevista.

"¿Qué costes internos y externos han de tenerse en cuenta como parte de la implementación y certificación de la ISO 21500?

Externos está claro que el coste de las auditorias, cuanto mejor este organizada la documentación y las personas involucradas por parte de la organización tengan acceso a la documentación que solicitaran los auditores, más rápida será, y por tanto menos tiempo se necesitará, siempre habrá un mínimo de dos días de auditoría, pero esto dependerá mucho del tamaño de la empresa y del acceso a la documentación necesaria.
En cuanto a los costes internos, creo que varían bastante, en función del tamaño de la empresa y de los recursos que tenga que asignar al proceso de certificación.

¿Cuál era la situación de partida de Sach Consulting?

La empresa ya tenía procedimientos alineados con la 4ta Edición de la Guía del PMBOK, lo que se hizo fue alinearlos con la ISO 21500"

En base a lo indicado en la entrevista, es muy importante en mi opinión el punto de partida y en base a mi experiencia debe tratarse como un proyecto a ser posible liderado por una PMO, de manera que la certificación sea un hito más en la implantación de un Sistema de Gestión de Proyectos en la organización, que es el fin último que se debe perseguir.

Ese es el enfoque que hemos planteado desde la PMO corporativa que lidero.

Mario Coquillat, PMP, PMI-RMP
Cofundador del Grupo de Análisis de la ISO 21500

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