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ISO 21500: La norma del paso firme

Imagen de Mario Coquillat

Aprender sin reflexionar es malgastar la energía.

Ya ocurrió con ITIL® en gestión de servicios, que pasó de ser un cuerpo de conocimiento a un estándar de facto, y con ello en una norma internacional llamada ISO 20000. Qué menos que con PM-BOK en gestión de proyectos ocurra lo mismo. Sin embargo, con una mayor fuerza que sus "predecesoras" (BS 6079, DIN 69901 o ANSI/PMI 99-001-2004), la ISO 21500 ha llegado para quedarse y asentarse.

Las organizaciones y consultoras que cumplan con la norma ISO 21500 aportarán un valor añadido en sus ofertas de proyectos, tanto a sus clientes como a ellos mismos. Pero poco a poco (o mucho a mucho, más bien) será requisito indispensable a la hora de formalizar una oferta. La razón es muy sencilla, y es que estamos en un periodo de cambios (o crisis) en el que la calidad no debe darse de lado, y en la que la gestión del conocimiento es clave.

Ya no hablamos de un Cuerpo de Conocimiento (BOK, Body Of Knowledge) del cual podamos coger sólo lo que creamos necesitar, sino de un conjunto de requisitos que hay que cumplir, con su ciclo de Deming incluido. Y al tratarse de un ciclo de Deming, hablamos de una algo más allá de la pura operativa, hablamos de propuestas y acciones de mejora, lo que implica una toma de decisiones no ya sobre los proyectos en sí, sino sobre un Sistema de Gestión de Proyectos, o sobre el día a día de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, Project Management Office).

Cada cláusula de la ISO 21500 es una instrumento, tiene su finalidad y modo de uso. Es importante tener claros ambos conceptos, y para ello es necesario debatir, escuchar experiencias de profesionales como las que se comparten en la web www.iso-21500.com, e investigar herramientas que faciliten un uso correcto de cada instrumento, en forma de cláusula, que nos propone la nueva norma internacional.

La PMO que cumpla los requisitos de la ISO 21500 no debe limitarse a ser una PMO estática, ya sea de soporte (o repositorio), de control o directiva, sino que debe formalizar una espiral de mejora continua, básica para las normas ISO. Esto desemboca en una mayor aportación de valor al cliente de forma incremental, en una demostración de que se siguen unos procesos de alto nivel de madurez y, sobretodo, que ésta va "en crescendo". Ese es el gran valor aportado.

Existe una planta llamada calathea, de la cual me habló una persona a la que tengo gran aprecio. Me dijo que su hermano le había regalado hace años una maceta y unas semillas, y le dijo que debía plantar esas semillas y regar la maceta con frecuencia, con poco agua. Poco después nació su calathea, y siguió creciendo hasta tener hojas grandes y fuertes. Por falta de tiempo, decidió cambiar la estrategia y regarla pocas veces, pero con mucha cantidad. El resultado no fue el mejor.

Regar la planta poco pero varias veces era mejor que regarla mucho, pocas veces, la asimilación de agua es distinta, y así nos ocurre con las lecciones aprendidas: se asimilan mejor poco a poco, constantemente, que todas de golpe, cada mucho tiempo. Y no muy distintas son las organizaciones y sus proyectos, en los que trabajamos. Se mejoran constantemente, independientemente del impacto del cambio. La gestión de los proyectos es similar: el seguimiento debe ser continuo, con informes y tareas actualizadas.

Pero todo cambio incluye en sí una decisión. La información es poder y base para optar por las mejores decisiones de cara no sólo a un proyecto en sí, sino también para futuros proyectos, creando esas acciones de mejora antes mencionadas tanto sobre un proyecto en particular como sobre la PMO o sobre el Sistema de Gestión de Proyectos.

No obstante, la generación y actualización de una fuente de información no debe ser tarea de una sola persona, sino de un equipo. Ocurre igualmente con el resto de ISOs, y con la nueva ISO 21500 existe un equipo de equipos de profesionales que dependen unos de otros para mejorar y optimizar su trabajo, intercambio de mensajes, conocimiento, información, configuraciones y planes que pueden reutilizarse y ser mejorados con el tiempo, para futuros proyectos similares.

Todo este proceso es la generación de experiencia en equipo, a la que da pie la nueva ISO 21500, y que yo considero el paso definitivo hacia la gestión social de proyectos. Esta filosofía ha sido inspiración para Calathea Project Manager (calatheapm.com), una herramienta basada en ISO 21500 que permite una gestión social de proyectos bajo cualquier dispositivo, lo que facilita, por un lado, la labor a la PMO para adecuarse a la ISO 21500, y por otro, al equipo de proyecto para utilizar todas las herramientas que aporta la ISO 21500.

Mario Delgado Picazo
@mdelgadop
mdelgadop@calatheapm.com

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Comentarios

Imagen de Mario Coquillat

En primer lugar agradecerte tu colaboración en la página y espero que anime a otros usuarios a hacer lo mismo. Desearte asimismo mucho éxito con tu herramienta para la gestión social de proyectos basada en la ISO 21500.

En segundo lugar, quiero destacar de tu artículo el papel de la PMO en la ISO 21500.

En el Grupo de Análisis de la ISO 21500 consideramos la PMO un agente clave para la implementación de la ISO 21500.

Por eso, para contribuir personalmente a este objetivo, podréis aprender gratis en este enlace durante este mes de septiembre y en octubre mis lecciones aprendidas para la creación de una PMO éxitosa y la estrategia que debe seguir entorno a la ISO 21500.

Mario Coquillat,PMP
Cofundador del Grupo de Análisis de la ISO 21500

Mario Coquillat, PMP, PMI-RMP
Cofundador del Grupo de Análisis de la ISO 21500



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Article | by Dr. Radut