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La ISO 21500. Más allá de los procesos

Imagen de Mario Coquillat

La ISO 21500. Más allá de los procesos.

Pronto se cumplirá un año desde la aparición de la norma ISO 21500: “Directrices para la dirección y gestión de proyectos” y cada vez son más las empresas que están interesadas en adaptar sus procesos de gestión de proyectos a la Norma.

Es importante aclarar que la ISO 21500 no es sólo un conjunto de procesos sino que introduce una serie de conceptos novedosos y de mayor calado que la suma de normas en las que se basa, acumulando las mejores prácticas en la dirección de proyectos y un enfoque novedoso.

¿Cuáles son los verdaderos aportes de la ISO21500:2012 a la Dirección de proyectos?

El uso de este estándar permite dotar a la Organización de “herramientas” para garantizar la alineación de los proyectos con los objetivos de la empresa, a los Directores de Proyectos para asegurar que están capacitados para su labor y a los Proyectos del “músculo” para servir a los objetivos estratégicos.
Por esta razón los primeros interesados en implementar la Norma deberían ser los Gestores de las Empresas (Alta Dirección), -de hecho la norma está pensada para ellos- ya que les permite asegurar que los proyectos están alineados con sus objetivos estratégicos y pone de manifiesto el apoyo que, se debe prestar a los Proyectos desde la Alta Dirección para mantener esa sintonía estratégica hacia los objetivos.
Los segundos destinatarios y no por ello menos importantes, son los Directores de Proyectos, ya que les proporciona un soporte de gestión eficiente en el que controlar los resultados de su trabajo, es decir, el éxito del proyecto.

Desde Projectatio efectuamos un acercamiento a la implantación de la ISO 21500 desde tres ámbitos diferenciados:

- La organización,
- las personas y
- los proyectos.

En el primer ámbito Organización nos centramos en aquellos conceptos de la Norma que definen cómo la Empresa justifica, acoge y soporta los proyectos:

- Estratégia. Los proyectos nacerán de oportunidades identificadas y evaluadas como garantes de la consecución de las metas estratégicas. Los resultados de los proyectos estarán al servicio de los objetivos estratégicos.
- Estructura. Con objeto de dar soporte a los proyectos es imprescindible contar con la disponibilidad de patrocinadores en la Dirección vinculados a Directores de Proyectos y deberán estar definidas las estructura de gestión de carteras, programas o proyectos hasta la conveniencia de una Oficina de Dirección de Proyectos.
- Gobernanza. En el que se analiza las estructura de poder y gobierno que, desde la Dirección General se aporta a los proyectos. Es decir, una estructura de responsabilidades, canales de información, dependencias de autoridad y limitaciones de autoridad establecidas al servicio de los proyectos.

Como segundo ámbito: las Personas. En este sentido la norma aporta un acercamiento a las capacidades que deben tener los directores de proyecto para acometer con éxito el trabajo encomendado. Cabe destacar 3 grupos de competencias que deben analizarse y determinarse:

- Las competencias técnicas propias del conocimiento sobre dirección de proyectos y específicamente sobre la Norma ISO 21500.
- Las competencias de comportamiento asociadas a las relaciones personales que se van a dar en el entorno del proyecto.
- Las competencias contextuales derivadas del conocimiento del entorno del proyecto dentro de la empresa, así como las externas a la misma

Esta clasificación está claramente orientada a un posterior desarrollo de las competencias según establece la International Project Management Association (IPMA).

En tercer lugar, el ámbito con mayor popularidad y comentado es el de Proyectos. En este área tiene capital importancia la gestión por procesos y, como es lógico, la adaptación de los procesos existentes a la norma dependerá del nivel de madurez inicial.

Es fundamental atender las aportaciones únicas que desarrolla la norma, esquematizadas anteriormente, lo cual la convierten en una herramienta destinada a transformar y mejorar el rendimiento de las empresas que la siguen.

Un análisis sistemático de la norma permite la adaptación de la norma de forma objetiva, asequible y sencilla, y sobre todo, permite detectar los puntos débiles o más ineficientes para priorizar su corrección.

Como conclusión, la huella que deja la ISO 21500:2012 es profunda y abarca a todos los ámbitos de quienes desarrollan proyectos: Alta Dirección, Directores de Proyectos y Proyectos.

José Luis de la Rocha Duarte
jlrocha@projectatio.com
Responsable del Área de Consultoría de Projectatio Management Consulting, SL. 
Project Management Professional certificado por el PMI.
Experto en Dirección de Proyectos por el Instituto de Estudios Cajasol.
Socio Fundador de la Asociación de Project Managers de Andalucía.
Profesor colaborador del Curso de Experto de Project Management de Loyola Leadership School.

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Article | by Dr. Radut